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„Die wichtigste Tugend der Zukunft ist die Kooperationsfähigkeit!“ Um diese zu erlangen, benötigen wir ein anderes Menschenbild, eines, das nicht auf Wettbewerb aufbaut, erklärte Clemens Sedmak in seinem Festvortrag zum 9. Tullner Zukunftsforum mit dem Titel: „Was wirklich, wirklich zählt“.
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„Um zu erfahren was für ein gutes Leben relevant ist, braucht es alte Elefanten“, sagte der Dorfälteste aus dem Stamm der Zulus in Südafrika. In einem Nationalpark waren Elefanten zu gefährlichen Rowdys geworden. Die Ältesten jedoch verstanden dieses Verhalten als eine Frage und fanden eine überraschende und einfache Lösung.
Was war geschehen?
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„Wie ist es, eine Fledermaus zu sein?“, fragte der amerikanische Philosoph Thomas Nagel. Er wollte damit zeigen, dass wir die Welt immer nur aus unserer eigenen Perspektive betrachten können. Wir fliegen nicht, haben kein angeborenes Echolot und hängen auch nicht von Höhlendecken. Wie es sich anfühlt, eine Fledermaus zu sein, können wir nicht wissen. Einfach deshalb, weil wir keine Fledermaus sind.
Interessant wird die Frage dann, wenn diese Regel auf das menschliche Miteinander angewandt wird.
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Lisa kommt nach Hause, ist verzweifelt und weint. Der Lockdown war gelockert worden und an diesem Tag hatte sie zum ersten Mal wieder alle aus der Klasse gesehen. Aber die plötzliche Präsenz der vielen Menschen hat das 12jährige Mädchen überfordert. Die ebenfalls überforderten Lehrer hatten gleich am ersten Tag zwei Prüfungen abgehalten. Für den nächsten Tag waren drei weitere Leistungstests angekündigt.
Während die einen nach dem ständigen Hin und Her nicht mehr wissen, wie sich Gemeinschaft anfühlt, möchten die anderen entstandene Lücken hastig auffüllen. Beide werden getrieben von Befürchtungen und Unsicherheiten.
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Wenn Angèle Consoli, Psychiaterin am Pariser „Hôpital de la Salpêtrière“, von Träumen spricht, dann meint sie nicht die Nachtruhe. Sie spricht davon, wie Selbstvertrauen, Mut, Zuversicht, Sicherheit, Eigenverantwortung, das Gefühl, etwas bewirken zu können und auch Lebenssinn entstehen können.
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Die attraktivsten Urlaubsorte sind solche, an denen man das Leben spürt. Menschen stehen beieinander und unterhalten sich. Am Markt summt ein freundliches und fröhliches Gewirr von Stimmen. In Cafes und auf Terrassen unterhalten sich Menschen. Überall lächelnde Gesichter. Man wird freundlich gegrüßt, auch wenn man hier fremd ist. Sofort fühlt man sich wohl.
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Gehen! Was gibt es Einfacheres? Man will von A nach B kommen und setzt sich in Bewegung. Über das Gehen selbst verschwendet man keinen Gedanken. Zu selbstverständlich erscheint es uns. Deshalb fällt es uns so leicht, nur noch das Wohin im Sinn zu haben. Das WIE entzieht sich der Aufmerksamkeit. Dennoch ist Gehen jene oft übersehene Kunst, die den Weg erst entstehen lässt. Wer etwas gestalten will oder aus einer Krise kommen möchte, muss in Bewegung bleiben und einen Weg gehen. Dem Gehen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, ist deshalb unerlässlich.
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„Wir finden immer einen Weg. Und wenn wir einmal keinen finden, dann bauen wir eben einen!“ Die Kraft dieser Worte war dem Karthager Hannibal vollkommen bewusst, als er sich anschickte, mit Heer und Elefanten die winterlichen Alpen zu überqueren. Er sprach von WIR. Denn nur gemeinsam konnte der Weg gefunden werden. Alle beteiligten sich und jeder konnte später stolz darauf sein, dabei gewesen zu sein. Gemeinsam gelang ihnen die „Mission Impossible“. So geschehen im Jahr 218 vor unserer Zeitrechnung.
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Das Miteinander ist das zentrale Kernprinzip unserer Initiative „Stadt des Miteinanders“ in Tulln. Was „Miteinander“ ist, scheint auf den ersten Blick selbstverständlich. Aber was genau heißt Miteinander? Woran könnte man gelingendes Miteinander erkennen? Und wie tut man das?
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Immer wieder werden wir in der Projektleitung der Initiative „Stadt des Miteinanders“ in Tulln an der Donau gefragt, was das Geheimnis sei, dass uns so erfolgreich macht. Einen wesentlichen Anteil daran hat die Orientierung an Prinzipien. Die wichtigsten werden von nun an in einer Serie von Blogartikeln besprochen.
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Spontan greift ein älterer Mann zum Telefon und ruft Senad Kusur an, den Imam von Tulln: „Dieser Schritt gibt mir Hoffnung. Als Jugendlicher hätte ich gerne solche Vorbilder gehabt, dann wäre mein Leben anders verlaufen!“
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Ohne Miteinander geht es nicht. Nur gemeinsam kommen wir voran. Es begann mit dem Traum des Bürgermeisters einer Stadt, in der niemand seine eigene oder die Würde eines anderen Menschen verletzt. Nun ist seine Stadt auf der Reise in ein Land, das so ganz anders ist, als uns die "große Politik" glauben machen will. Eine bemerkenswerte Entwicklung trat ein.
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Jeden Freitag protestieren Schüler unter dem Titel „Fridays for Future“. Aber sie werden viel zu wenig verstanden. Die Reaktionen aus der Welt der Erwachsenen vertiefen nur die Gräben.
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Weil in ihnen meistens das Leben gar nicht vorkommt.
Sobald das Leben ins Spiel kommt, lassen sich „Prozesse“ nicht definieren.Neben- und Seiteneffekte unterminieren die Absichten und höhlen die Strategie aus. Das erzeugt Neben- und Seiteneffekte, die auch die besten Absichten unterminieren können. Warum ist das so?
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Was wir gerade errleben ist ein grundlegender Paradigmenbruch. Er zeigt sich in allen gesellschaftlichen Bereichen. Für Organisationen könnte das aber auch ein Vorteil sein - sofern sie die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkennen.
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Eine Gesellschaft kann nur existieren, wenn alle Generationen zusammenarbeiten.
Derzeit kippt das.
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- Michael Vogler
Unser Geist wird ständig gefüttert. Meistens mit negativen Nachrichten, Eindrücken und Meinungen. Angst ist unter Kindern und Jugendlichen so verbreitet, wie man es in den Sechzigern nur von Insassen der Psychiatrie gekannt hat. Dabei wäre es garnicht so schwer, daran etwas zu ändern. Wie das geht, zeigt eine kleine Geschichte.
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- Michael Vogler
Konflikte zu eskalieren ist leicht.
Eskalation führt aber immer in einen Strudel aus Verteidigung und Gegenverteidigung.
Konflikte zu beenden ist hingegen eine Kunst, die aus Gegnern Partner macht.
Gut designete Geschichten bewirken dabei wahre Wunder.
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- Michael Vogler
Eine Kultur des Vertrauens und gegenseitiger Unterstützung ist die neueste Führungsstrategie in der US-Navy. Erstmals und mit guter Begründung ersetzt Vertrauen auf einem Kriegsschiff die traditionelle Abfolge von Befehl und Gehorsam.
Das klingt unglaublich. Lesen Sie hier welche grundsätzlichen Überlegungen zu diesem Schritt geführt haben.
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- Michael Vogler
Viel wird geredet von europäischen Werten. Was aber soll das sein? Eine chilenische Musikerin bringt es auf den Punkt: Verschiedenheit plus die Fähigkeit zur Integration!
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„Es ist kaum möglich geeignete Mitarbeiter zu finden“, klagt der Eigentümer (49) einer Hausverwaltung. „Es ist wie verhext!“ Viele Unternehmen haben Nachwuchssorgen. Dabei entstehen ganz andere Herausforderungen für die Führung von Unternehmen. Christoph (46) beispielsweise hat einen mittleren Handwerksbetrieb und zweifelt langsam an sich und an der Attraktivität seines Unternehmens. Aber auch die Industrie hat zunehmend Probleme mit dem Recruiting.
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Der „Wandel“ ist in aller Munde. Er beunruhigt. Wie soll man damit umgehen? Gefragt ist die Fähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften mit höherer Komplexität umzugehen. Nur: was heißt das?
Foto: Uschi Dreiucker / pixelio.de- Details
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Gutes Kulturdesign arbeitet auf Zug – nicht mit Druck. Wie ein guter Wiener Walzer reißt es einen mit, weil man nicht mehr ruhig sitzen kann. In diesem Zug liegt das Geheimnis des Erfolges von beiden.
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Being human means to reflect situations. That requires calmness. At this moment a real innovation would foster reflection and calmness.
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Starke Visionen verleihen Organisationen Flügel. Sie sind innovative Vorstellungen von der Zukunft. Wenn sie genügend Kraft haben, reißen sie alle Beteiligten mit. Am Beginn innovativer und konstruktiver Veränderungen muss immer eine starke Vision stehen.
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Ober- und Unterägypten wurden vor fast 5.000 Jahren vereinigt. Menes, dem ersten Pharao, gelang es nach einigen Fehlversuchen aus beiden Teilen ein Volk zu machen. Wie er das tat ist ein ideales Vorbild für erfolgreiche Organisationsentwicklung.
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- Michael Vogler
Zwei scheinbar unvereinbare Blöcke standen sich gegenüber. Ein Klassiker:
Auf der einen Seite die Führungsmannschaft, auf der anderen Seite die Vielzahl der Mitarbeiter, die sich als Opfer von „denen da oben“ verstehen.
Das ist die Oper, die in den allermeisten Unternehmen – von zehn bis zehntausend Mitarbeitern – unermüdlich aufgeführt wird!
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- Michael Vogler
Pioniere sind die Träger jeder Entwicklung. Ohne sie gibt es nur Stillstand. Dennoch rennen sie alle gegen Widerstände und manche zerbrechen daran.
Warum diese Gegenkraft und woher nehmen Pioniere dennoch ihre Energie?
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- Michael Vogler
Was kann man tun, um das Klima in einer Organisation zu verbessern?
Wie schafft man es, eine verkrustete, ermattete oder widerständige Kultur auf die Beine zu bringen?
Immer wieder werden wir das gefragt.
gibt es keinen günstigen Wind! (Seneca)
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„Warum lassen sich die Leute das gefallen“, fragte Wolf Lotter mich in einem Interview, das wir vor einiger Zeit führten. Daraus entwickelte sich ein Gespräch über Leiden und Aushalten, an dessen Ende die Einsicht stand, dass die Natur des Menschen missbraucht wird.
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Die Kultur einer Organisation ist im sogenannten Narrativ verankert. Wer im Unternehmen Grundlegendes verändern will, ist gut beraten, die Regeln und Gesetzmäßigkeiten des Narrativs zu beachten.
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Warum fällt es eigentlich so vielen Führungskräften und Unternehmen derart schwer, das Klima in ihrer Organisation konstruktiv zu gestalten? Wo doch eigentlich jeder vernünftige Grund dafür spricht?
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Zu Unrecht werden sie diffamiert als „Generation Blindgänger“ oder auch als „Generation Kopf-unten“, weil ihr Kopf sich über das I-Phone beugt. Es wird dabei übersehen, dass sie nur versuchen, mit jener Welt umzugehen, die ihnen hinterlassen wurde.
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Ein einfacher Zusammenhang aus unserer Stammesgeschichte erklärt, warum so Vieles in Organisationen nicht funktioniert und schafft die Grundlage für deutliche Verbesserungen.
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„Wie finden wir zurück zu Engagement, Loyalität und Begeisterung?“ Diese Frage beschäftigt Unternehmen und Führungskräfte. Die Frage der Mitarbeiter ist aber: „Wieso arbeiten wir eigentlich hier?“ Die Versuchung ist groß, darauf mit verstärkten Kontrollen zu reagieren. Der erfolgreiche Weg führt aber über gegenseitiges Verständnis zu einem Klima des Vertrauens.
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Wenn hierarchische Ebenen das Verständnis füreinander verlieren, kommt es zu einem Horizontalen Schisma. Reflexartig reagieren viele Führungskräfte darauf mit Dominanz. Im Gegenzug werden sie von der Mitarbeiterschaft exkommuniziert und vereinsamen.
Der einzig wirksame Weg aus dem daraus erwachsenden Circulus Vitiosus führt über das Reset der persönlichen Orientierung.
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„Älteste“ vermitteln Orientierung. Wie das funktioniert und was man daraus ableiten kann, zeigt das Beispiel der Elefanten im Hluhluwe-Omfolozi-Nationalpark in Südafrika.
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Bestätigung und Anerkennung, darauf kommt es Mitarbeitern an. Nur so können sie sich wohlfühlen und dann auch ihre beste Leistung erbringen. Wer dagegen auf Kontrolle setzt, zahlt einen hohen Preis.
(Interview mit Michael Vogler vom Freitag, 05. September 2014 auf Ö1)
Tonstudio by Martin Genter pixelio.de
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Wer eine Situation verbessern will, muss sie verstehen. Dazu ist ein Blick in die Geschichte nötig. Denn wer die Vergangenheit nicht kennt, kann die Gegenwart nicht verstehen. Wer die Gegenwart nicht versteht, kann die Zukunft nicht gestalten.
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Gemeinsam geteilte Regeln und Überzeugungen sind Grundelemente jeder Kultur. Aus der Innensicht ist es jedoch nicht einfach, solche Anschauungen zu erkennen. Denn was das Wasser für den Fisch, ist für den Menschen die Kultur: das Mediumin dem er sich bewegt.
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Vor 4.000 Jahren verstand Sinuhe, der Ägypter, unter Kultur (MAAT) all das, was ihn zum Ägypter machte. Das gab ihm Identität, Stolz und Geschichte. Was aber ist das Besondere, wenn man Mitarbeiter des Unternehmens XY ist? Von Sinuhe könnten wir einiges lernen.
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Führungskräfte und Journalisten fragen immer wieder nach Regeln zur Errichtung einer starken Unternehmenskultur. Worauf ist zu achten, will man das Beste in jedem Mitarbeiter hervorbringen? Hier die Ergebnisse einer englischen Untersuchung.
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Entscheidend für Expertise ist das Erkennen von Mustern. Sie sind deshalb schneller und präziser in ihren Urteilen und Entscheidungen. Expertise braucht Erfahrung. Sie kommt aus früheren Erlebnissen. Auf ihrer Grundlage urteilen Experten. Was heißt das für Führungskräfte, wenn sich Wirtschaft und Gesellschaft verändern?
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- Michael Vogler
Selten kommt es vor, dass man als Kunde sehr positive, sogar begeisternde Überraschungen. erleben kann. Noch bemerkenswerter ist es, wenn überragende Kundenorientierung in einem staatlichen Unternehmen erlebbar wird. Hier bei der SNCF, der französischen Eisenbahn.
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Die Baumeister des Mittelalters hatten einen völlig anderen Bezug zu ihrer Tätigkeit. Die wirklich guten Meister waren jene, die ihren Stolz darin fanden, mit ihrer Tätigkeit Sinn zu vermitteln.
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- Michael Vogler
Jeder Landwirt weiß es: sind Hühner gestresst, so verringert sich ihre Leistungsfähigkeit sofort. Dieses Wissen ist sehr alt und gilt ebenso für Menschen. Dennoch hat es vor den Toren vieler Organisationen halt gemacht. Zeitdruck und Vertrauensmangel wirbeln viel Staub auf, aber sie steigern die Produktivität nicht. Gestresste Menschen sind ebensowenig leistungsfähig wie aufgeregtes Federvieh!
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Innovation, Engagement, Eigenverantwortung und Loyalität gehören zu den beliebtesten Themen im Management-Sprech. Dahinter verbirgt sich häufig aber etwas ganz anderes, das die Erfüllung dieses Anspruchs zuverlässig verhindert.
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"Wie bekommen wir es hin lustig zu furzen”, fragte sich der Vorstand in Anlehnung an Martin Luther. Langfristiger geschäftlicher Erfolg gedeiht nur auf dem Humus der Begeisterung. So die Überzeugung des Vorstandes.
Diese Frage war der Beginn von Kulturdesign.
