DIE PRESSE, 28.5.16

"Management: Wie lassen sich sperrige Themen, zum Beispiel Unternehmenskultur, rasch verstehen? Mit kurzen Onlinevideos. Michael Vogler zeigt, wie das funktioniert."

http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/4997027/Kurs-auf-die-Unternehmenskultur

Den Videokurs "Unternehmenskultur - der Weg zur kraftvollen Organisation - Unternehmenskultur - 30 Microlearnings" finden Sie hier

NASA-SPACE-APPS CHALLENGE

Siehe unter der Überschrift "The young and the old elephants"

NASA SPACE APPS CHALLENGE

Forum Umweltbildung für nachhaltige Entwicklung (Januar 2015)

"Wieso arbeiten wir eigentlich hier? Unternehmenskultur erkennen und bewusst gestalten."

http://www.umweltbildung.at/nachrichten/langtexte/wieso-arbeiten-wir-eigentlich-hier-unternehmenskultur-erkennen-und-bewusst-gestalten.html

Human Resouces Manager (November 2014)

"Da muss emotionaler Inhalt rein!"

http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/da-muss-emotionaler-inhalt-rein-10980

_{ORF-Interview zum Anhören (5.9.14)}

"Wieso arbeiten wir eigentlich hier? Unternehmenskultur erkennen und bewusst gestalten"

http://oe1.orf.at/programm/381778

BRAND EINS 09/2014, Schwerpunkt Arbeit

Gute Arbeit - Warum der Montag nicht der finsterste Tag der Woche bleiben muss - und was das mit mir selbst zu tun hat

Brand Eins 9/14

DIE PRESSE (22.8.14)

Wie sich die Frustration stoppen lässt - Auswege aus der betrieblichen Klimakatastrophe

Die Presse 22.8.14

WIENER ZEITUNG (27.8.14)

Man glaubt noch zu oft die Leute zur Arbeit zwingen zu müssen. Unternehmensberater Michael Vogler sieht die Arbeitswelt im Umbruch: Unternehmenskultur ist eine Frage der Führung.

Wiener Zeitung 27.8.14

SPINNRAUM (25.8.14)

“Ich will, dass wir lustig furzen lernen.” habe ein Klient zu Michael Vogler in Anlehnung an Martin Luther gesagt und gefragt, ob es Wege gäbe, dass sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen zufrieden seien und an einem Strang ziehen.

Spinnraum 25.8.14

 WIRKS – Mut und Orientierung in Zeiten des Wandels“; 23. September 2013; (gekürzt)

Du bist ein etwas ungewöhnlicher Unternehmensberater. Das beginnt schon damit, dass Du den Begriff „Unternehmensberater“ nicht magst.

Ich bin kein Unternehmensberater, der mit betriebswirtschaftlichen Zahlen und Strategien agiert. Sondern einer, der sich zuständig fühlt für ein starkes Miteinander in Organisationen, für Loyalität, Freude, Begeisterung.

Ist das eine Auftrags-Beschreibung, die du schon einmal bekommen hast: „Sorgen sie für Begeisterung. Sorgen sie für Miteinander!“

Ja.

D.h. die Unternehmen wissen, dass es hier einen Mangel gibt, ein Vakuum, ein Begeisterungsvakuum.

Sagen wir es so, in immer mehr Unternehmen wird die Bedeutung von Begeisterung und Miteinander verstanden. Dahinter lauert die demographische Entwicklung, d.h. wir haben viel zu wenig junge Leute. Das sind harte Fakten, die zwar von der Politik nicht immer gesehen werden, aber den Arbeitsmarkt auf den Kopf stellen. Wer in Zukunft für Talente attraktiv sein will, wer seine Mitarbeiter halten möchte und vor allem, wer Innovation anstrebt, muss den Menschen, die für ihn arbeiten, künftig mehr bieten als Geld und Karriere.

Hm, das ist ja eine völlig neue Situation.

Eine vergleichbare Situation gab es das letzte Mal nach der großen Pest, die im 14. Jahrhundert ausgebrochen war. Hunger, Pest und Kriege hatten das Sozialsystem zerstört. Das Interessante in diesem Zusammenhang ist, dass die Wohlhabenden auf ihren Landsitzen ganz gut überlebt hatten. Sie konnten es sich leisten, die verseuchten Städte zu verlassen und an sichere Orte zu fliehen.
Und dann war die Krise vorbei. Die Unternehmer, also all die Müller, Tuchhändler, Handwerker, Schmiede, kommen alle wieder zurück, um ihre Betriebe wieder zu öffnen. Aber ein Großteil der Arbeiter war gestorben. Es gab kaum noch Gesellen. Die verbliebenen Arbeiter konnten sich nun ihren Arbeitsplatz aussuchen. Ihre Löhne erreichten astronomische Höhen. Es hat sich ein ganz anderes Sozialsystem entwickelt.

Und die Analogie zu heute?

Wir haben auch heute zu wenige Arbeitskräfte. Die Gründe sind andere als damals, aber der Markt verändert sich von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt. Jetzt bekommen die ersten Unternehmen schon massive Probleme. Und wenn ich als Unternehmen heute keinen guten Ruf habe, dann bekomme ich keine Arbeitskräfte. Schon gar keine guten! Die Jungen wollen dorthin, wo das Miteinander passt.

Und wo das Leben Sinn macht.

Ja, natürlich. Ohne das wird es nicht gehen. Und dieses positive Klima ist eine Bringschuld des Unternehmens. Bisher hat man es so gesehen, dass die Motivation eine Bringschuld des Arbeitnehmers ist.

Was aber nie wirklich gestimmt hat.

Aber man hat es so gesehen. Man ging stillschweigend davon aus, dass immer genügend Menschen mit ausreichend er Qualifikation und Erfahrung am Markt sind. Das stimmt heute nicht mehr.

Und all das hat dich jetzt veranlasst, ein Unternehmen zu gründen mit dem Titel „kulturdesign“.

Ja. Jede Kultur ist von Menschen geschaffen, die sich untereinander verstehen müssen. Kooperation ist ein Grundprinzip des Lebens. Menschen legen ihre Regeln dafür in ihren Kulturen fest. Kulturen sind nicht starr. Sie ändern sich, je nach geltenden Rahmenbedingungen. Das wiederholt sich immer wieder in der Geschichte und findet auch heute statt.

Was verstehst du unter kulturdesign?

Ich habe festgestellt, dass es in Wirklichkeit nicht genügt, auf das reine Verhalten zu schauen. Das geschieht im klassischen Ansatz des Trainings. Verhaltenstraining, Konflikttraining, Kommunikationstraining, und wie sie alle heißen. Sie zielen auf Einsicht und Verhalten. Das hilft aber nicht, weil die dahinter stehenden Haltungen unberührt bleiben. Der Ansatz der Beratung schraubt an den Strukturen herum, aber mit der Veränderung von Strukturen beseitige ich auch kein Problem, das auf der Haltungsebene liegt. Und damit habe ich das Wort schon gesagt – es geht um die Haltung! Fühlen wir uns als Opfer? Oder haben wir Spaß miteinander – das sind Haltungen. Freuen wir uns aufeinander, oder hassen wir uns und konkurrieren wir uns gegenseitig nieder? Ich sehe meine Arbeit darin, dass wir Organisationen helfen, ein starkes Miteinander zu entwickeln und zu erhalten.

Max Weber hat gesagt: Jede Kultur wird durch Werte konstituiert. D.h. eigentlich beschreibst du eine Wertearbeit. Es ist also Wertearbeit zu leisten.

Richtig.

Wenn Max Weber recht hat, dann gibt es immer ein Wertesystem, es gibt niemals kein Wertesystem. D.h. wenn Unternehmen kommen und so etwas wie Kulturdesign wünschen, dann wünschen sie eigentlich eine Korrektur in ihrem Wertesystem.

Viele Führungskräfte spüren, dass irgendetwas nicht funktioniert, dass viel mehr drin wäre. Oder sie spüren, wie sie immer weniger bewirken können. Oder sie befinden sich persönlich am Rande ihrer Kraft und des Burnout. Irgend so ein Alarmzeichen ist der Auslöser für Veränderungswillen!

Jetzt ist so eine Art von Kulturarbeit ja nicht neu, man weiß ja seit geraumer Zeit, dass es so etwas wie Unternehmenskultur gibt und die Arbeit an der Unternehmenskultur gehört zum klassischen Profil eines Unternehmensberaters dazu. Was ist jetzt neu an „Kulturdesign“? Ist etwas neu?

Die Kultur einer Organisation ist – wie jede Kultur - ein Set an Werten. Diese beschreiben, was wir gemeinsam für richtig und falsch halten; wo die Tabus sind, wo die ‚Musts’ sind bis hin zur Kleidung, bis hin zu Parfüm und zum Rasierwasser.
Ich kenne ein Unternehmen, in dem die Leute nicht wahnsinnig viel arbeiten, aber die Kultur verlangt von ihnen, dass sie ständig hektisch sind. Der Output ist gering, aber es herrscht eine unglaubliche Betriebsamkeit. Dahinter stehen Werthaltungen.
Einmal hatten wir in einem Unternehmen eine spannende Aufgabe. Die Werkmeister haben unglaubliche Mengen an Überstunden gemacht. Da wurden zuerst die Zulagen gestrichen. Dann hat man sie darauf hingewiesen, dass sie ihre Ehen zerstören würden, wenn sie nur arbeiten. Die Leute blieben vollkommen uneinsichtig. Scheidungen gab es tatsächlich.
Wir haben uns das angeschaut. Warum machen die das? An welchen Werten orientieren die sich eigentlich? Wir sind draufgekommen, dass ganz früher einmal, zwei Generationen vorher, Meister dann als gut gegolten hatten, wenn sie viel Arbeit bekamen. Ein solcher Werkmeister musste dann Überstunden machen. Andere, weniger gute bekamen weniger Arbeit und gingen früher nach Hause.
Daraus ist eine stillschweigende Regel hervorgegangen, die mächtiger war als die Vorgesetzten oder die Vernunft. Sie lautete: gute Leute erkennt man daran, dass sie viel und lange arbeiten und viele Überstunden haben.
Natürlich hatten sich inzwischen Arbeit und Technologie längst drastisch verändert. Aber obwohl sie ihre Grundlage schon lange verloren hatte, hat sich die Regel in den Köpfen gehalten. Sie gerann zum Dogma.

Die Leute sind sich dieser Regel sicher nicht bewusst gewesen.  

Natürlich nicht! Solche Regeln haben eine numinose Qualität. Sie stecken tief in den Köpfen.

Das hat also hohen Symbolwert gehabt.

Werthaltungen, die so tief sitzen, führen zu vollkommen widersinnigem selbstzerstörerischem Verhalten. Trotzdem bleibt das Gefühl erhalten, dass es nicht anders geht. Was natürlich objektiv nicht stimmt.

Das ist das Wesen von Glaubenssätzen.

„Der beste Meister hat die meisten Überstunden.“ Das war ihr Glaubenssatz. Er wurde nicht in Frage gestellt, weil das so selbstverständlich war und über Generationen gewachsen ist.

Wie werden neue Werte angenommen. Es ist ja nicht selbstverständlich, dass man das annimmt!

Soll ich wirklich alles auspacken?

Ja, sicher!

So eine Veränderung funktioniert nicht, wenn jemand sagt: „Das müsst ihr jetzt anders machen“, sondern nur dann, wenn das Gefühl entsteht, dass wir etwas selber eingesehen und nachher erreicht haben.

Das ist aber eine sehr subtile Arbeit, die man mit den klassischen Tools der Unternehmensberater nicht vergleichen kann – jetzt verstehe ich auch deine Ressentiments gegen den Begriff „Unternehmensberater“.

Angenommen wir beschließen als ungeübte Alpinisten den Großglockner zu besteigen. Da gibt es Gletscher und steile Wände. Das kann eine harte Tour werden mit Lawinen und Eis. Wir nehmen uns also einen Bergführer.
Was wird der Bergführer machen? Er wird auf den ersten paar hundert Meter einmal schauen, wie jeder zu Fuß ist, wie die Bewegungsabläufe sind. Daraus schließt er, wie hoch das Gehtempo sein kann. Er wird allen Mut machen und helfen wo es geht. Und dann kommen wir hinauf.
Jeder Bergführer dieser Welt wird dann das gleiche machen: fünf Meter vor dem Gipfel bleibt er stehen und lässt uns alle vorgehen. Er selbst ist der letzte, der zum Gipfelkreuz geht. Er lässt jedem den Vortritt und lässt jedem einzelnen das Gefühl: ich hab’s geschafft.
Das zweite ist, dass er dann jeden umarmen wird und Hände schütteln und gratulieren, und es gibt ein Gipfelfoto und dieses ganze Ritual.
Das ist wichtig, denn jeder, der auf den Großglockner oder irgendeinen Berg in einer Seilschaft hinaufgeht, ist wirklich selbst gegangen und hat tatsächlich eine Riesenleistung vollbracht, die der Anerkennung würdig ist!

Das heißt, dass Du die Professionalität und Bescheidenheit eines Bergführers kombinierst?

Niemals wird ein Bergführer sagen: „Habe ich ja super geschafft, wie ich euch da hinauf gebracht habe!“ Was würde er damit erreichen? Er würde das Gipfelerlebnis für alle kaputt machen. Sie würden ihn hassen - vollkommen zu recht.
Genau das passiert aber oft, wenn große Beratungsunternehmen ihre Standardmethoden anwenden. Dann - so schnell kannst du nicht schauen – wird die bestehende Unternehmenskultur ein Ventil finden, um alle Bemühungen zu unterlaufen.
Ein guter Bergführer wird sich immer an das halten, was den Leuten möglich ist für die er verantwortlich ist. Er arbeitet mit dem, was er vorfindet. Nur deshalb erreicht er am Ende das angesptrebte Ergebnis und alle stehen stolz auf dem Gipfel.

Und du bist offenbar selber als Kulturdesigner sehr stark aufgerufen, dir deiner eigenen Haltung bewusst zu werden.

Ja, natürlich. Die Haltung, die ein Mensch hat, transportiert sich nach außen, ob er will oder nicht. Ein Mensch, der Menschen nicht mag, kann diese Arbeit nicht machen. Er kann lächeln, er kann nett sein und doch wird er seine eigentliche Meinung aus jeder Pore schwitzen. Wesentlicher Teil der Arbeit als Kulturdesigner ist es das zu mögen, was man tut; auch wenn es nicht immer leicht ist.

Diese Verbindung von Kultur und Design ist sehr klingend und sehr kraftvoll und etwas rätselhaft. Vielleicht magst du zum Design-Begriff noch kurz etwas sagen?    

Ich bin Historiker. Da hat man einen ganz bestimmten Blick auf die Geschichte. Man sieht die großen Veränderungen, die sich im Bewusstsein durch die Zeiten ergeben haben. Dann habe ich eine zeitlang im Marketing gearbeitet und habe dort ähnliche Kräfte entdeckt. Wo eine Marke ist, gibt es auch ein Markenbewusstsein. Und alles hängt immer an ganz bestimmten Leuten, an ganz bestimmten Sätzen und diese Sätze hat jemand gesprochen. Keine große Kultur ist jemals vom Himmel gefallen. Kulturen entstehen durch Menschen, Menschen wie wir. Und Kulturen kann man deswegen verändern und darf das auch.
Natürlich entwickeln sich Kulturen auch von alleine und ungesteuert. Das bekommt dann aber sehr leicht einen Drall in Richtung Selbstverteidigung und Aggression.

Und das hat ja genau wieder damit zu tun, dass der Mensch Sinn braucht. Viktor Frankl hat das ja auch gezeigt: Sinn ist existentiell notwendig.

Genau.

Darum brauchen wir offenbar Kultur.    

Wir können Sinn nur innerhalb einer Kultur erfahren. Vor wenigen Jahren hat ein erfolgreicher Mensch ein möglichst großes Auto mit wahnsinnig breiten Reifen fahren müssen. Heute würde man sich damit als unreflektiert ausweisen. Ähnliches ist mit dem Rauchen geschehen. Vor ein paar Jahren war das noch ganz anders. Da sieht man, wie sich Kulturen verändern, wie sich Werte verändern. Kultur ist die Gesamtheit von solchen Vorstellungen und sie verändert sich.

Ich habe dich gefragt zum Designbegriff. Vielleicht kann man das noch zuspitzen? Das ist doch ein sehr spezieller Begriff.    

Das Design unterscheidet sich ganz wesentlich vom Styling. Das Styling ist eigentlich eine Behübschung. Man styled sein Auto, indem man sich zum Beispiel Spoiler draufschraubt oder Flammen draufklebt, damit das Auto schneller aussieht, als es ist.

Man spricht ja auch in der Mode von Styling.  

Dadurch wird das Stück weder bequemer noch sinnvoller - es wird bloß auffällig und man wird gesehen. Es ist modisch. Training oder auch Beratung haben ein starkes Styling-Element. Die Glaubenssätze haben sich damit nicht geändert.
Die Logik des Designers ist eine andere. Mein Kollege Janos Szurcsik, der Professor für Design ist, erklärt seinen Studenten immer, dass Design stets den Anspruch hat, die Welt zu verändern. Ergo kann ein Designer auch niemals Erfüllungsgehilfe sein. Ein Autodesigner bekommt ja auch nicht von der Direktion ein Scribble vom Auto, das er entwickeln soll.
Bei Kulturdesign geht es darum Haltungen entstehen zu lassen, wie zum Beispiel Vertrauen, Gemeinsamkeit, Loyalität oder Akzeptanz . Das kann ich nicht mit isolierten Trainings machen. Es kommt auf den gesamten Zusammenhang an.
Im Unterschied zu Beratungsleistungen, die einfach einen Auftrag durchziehen, gehen wir an den Kern. Dazu verwenden wir ein sehr breitgefächertes Wissen. Sowohl theoretisch als auch praktisch. Gemeinsam mit dem Auftraggeber entwickeln wir Veränderungen Stück für Stück. Dafür gibt es keine Schablone. Das ist Design.
Design bedarf der Haltung eines guten Bergführers. Man darf niemals vergessen, dass jeder aus einer Seilschaft eine unglaubliche persönliche Leistung vollbringt. Kein Teilnehmer hätte es alleine auf den Großglockner geschafft. Aber jeder ist selbst auf den Gipfel gegangen.
Und genau so ist das bei der Veränderung von Kulturen in einer Organisation.