Der „Wandel“ ist in aller Munde. Er beunruhigt. Wie soll man damit umgehen? Gefragt ist die Fähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften mit höherer Komplexität umzugehen. Nur: was heißt das?

Man kann dieses ewige Gerede vom sogenannten „Wandel“ schon nicht mehr hören. Ständig wird etwas von Digitalisierung geschwatzt, von Big Data, Wissensgesellschaft oder Industrie 4.0. Schlagwörter, deren Fähigkeit Aufmerksamkeit zu erregen nur von ihrer Inhaltsleere übertroffen wird. Denn was soll das alles wirklich sein?

Erklärt wird das fast nie. Implizit aber vermitteln alle diese Begriffe, dass es wegen der elektronischen Möglichkeiten zum vielbeschworenen Wandel käme.

Müssen wir andere Menschen werden?

Werden wir deshalb zu anderen Menschen? Einer anderen Spezies gar, dem „Homo Digit“? Oder setzt die Digitalisierung irgendeine jener Grundregeln außer Kraft, nach denen menschliches Zusammenleben seit jeher funktioniert hat?

Wer so etwas glaubt, hat weder den Menschen, seiner Eigenschaft als soziales Wesen, seiner Geschichte oder etwas von seiner Biologie verstanden.

Tatsache ist, dass die Komplexität unserer Welt zunimmt. Es ist aber ein Irrtum zu glauben, die Welt an sich würde komplizierter. Der Tag hatte immer schon 24 Stunden und auf den Winter folgte der Frühling. Es ist unser Denken über die Welt, unser Umgang mit ihr, das uns Kopfschmerzen bereitet. Es sind diese Kopfschmerzen, die uns alles versuchen lassen, um nur ja die Kontrolle zu behalten. Wir suchen nach Kontrolle, gerade weil wir diese verlieren. Dadurch entsteht ein Dilemma, aus immer mehr Kontrolle nicht herausführen wird, sondern allein die Bereitschaft, erlernte Denkmuster zu verlassen!

Der Abfall vom Glauben an die Machbarkeit

Was uns heute verloren geht – jede Woche ein Stück mehr – ist der Glaube daran, dass wir in der Lage wären, alles zu kontrollieren. Wir fallen von diesem Glauben ab. Das ist allenthalben beobachtbar. Nicht zuletzt daran, dass ein großer Teil der digitalisierten Welt die Angst vor Kontrollverlust sehr offensiv bedient.

Die höhere Komplexität, die täglich an uns heranbrandet, mit schnelleren Produktzyklen und technologischen Entwicklungen, verlangt nach höherer Ausbildung. Der klassische Arbeiter am Fließband gehört schon fast der Vergangenheit an. Jede Führungskraft erlebt täglich, wie das im Gegensatz zu früher die Führungsarbeit erschwert. Besser ausgebildete Menschen sind kreativer und mobiler. Zudem ändern sich die Werthaltungen der Mitarbeiter dramatisch. Gerade die Jungen sind mit hohen Gehältern allein immer weniger zu ködern.

Intelligenz, Innovationskraft, Engagement – von allen!

Wie mit all dem umgehen?

Die Antwort auf diese Frage ist nicht so einfach, wie es zunächst aussieht. Denn wir alle sind in einem Weltbild aufgewachsen, das davon ausgeht, dass jedes Problem mit einer standardisierten Expertenlösung zu bewältigen sei.

Jede Woche sind wir jedoch mit mehr Fragen konfrontiert, die es bisher in dieser Form nicht gab. Technologische und ökonomische Entwicklungen sind daran ebenso beteiligt, wie die veränderten Werthaltungen der Jugend. Für die Frage, wie man Begeisterung im Unternehmen schafft, gibt es dringende Notwendigkeiten. Aber es gibt keine Standardantwort.

Um mit hoher Komplexität umgehen zu können braucht es die Intelligenz, Innovationskraft und das Engagement aller. Nicht nur der Chefs.

Nicht ganz einfach zu verstehen ist, was da in einer tieferen Schicht von Mitarbeitern und deren Führungskräften verlangt wird: Wir verlangen nämlich nicht weniger, als eine vollkommen andere Fähigkeit mit Komplexität umzugehen. Dafür reicht bessere Bildung nicht.

Es geht um den Umgang mit ihr. Es gilt Raum für Entwicklung zu schaffen. Das ist das Gegenteil von Kontrolle!

Ein erfolgreiches Beispiel

Der Handwerksbetrieb ist sehr erfolgreich und stark wachsend. 60 Mitarbeiter sind beschäftigt. Der Unternehmer fühlte sich bisher für alles verantwortlich. Das wuchs ihm langsam über den Kopf. Er wünschte sich, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernähmen. Sein Traum war ein Urlaub ohne Handy. Da nahm er allen Mut zusammen und flog vor knapp drei Wochen weg. Als er vorgestern zurückkam, stellte er zu seinem größten Erstaunen fest, dass während seiner Abwesenheit die wichtigste Maschine im Betrieb kaputt gegangen und zwei Tage ausgefallen gewesen war. Selbständig hatte die Belegschaft Verantwortung übernommen, sodass trotz dieses Zwischenfalls keinerlei Lieferverzögerung zu beklagen war.

Es geht hier nicht ums Wissen. Es geht ums Können! Das nötige Vokabular hat man als Führungskraft in Seminaren gelernt. Aber wie tut man das? Handeln ist eine andere Kategorie als Wissen. Wirksames Handeln der Führung erkennt man am Ergebnis, an den gelebten Haltungen der Mitarbeiter. Wie immer sie auch aussehen mögen, sie sind das Produkt von Führung. Man kann sich Anregungen holen, gelernt wird das aber erst in der Praxis. Da steht man nicht vor Theorien, sondern vor Menschen mit ganz konkreten Bedürfnissen. Auf sie gilt es zu antworten.

Das weiß auch unser Freund. Im selben Moment, da diese Zeilen geschrieben werden, analysiert der Unternehmer wie das möglich wurde und was er selbst zuvor richtig gemacht hat. Er lernt am eigenen Beispiel. Und er versucht die Stärken seiner Leute und ihre Motivation besser zu verstehen, um dann noch besser auf sie und ihre Bedürfnisse eingehen zu können. Nur auf diese Weise gibt es reale Entwicklung.

Dass es zu diesem Erfolg kommen konnte, lag daran, dass der Unternehmer bereits vorher sehr Vieles gut gemacht hatte. Am wichtigsten war seine Eigenschaft sich selbst nicht als Boss, sondern als Teil des Ganzen zu sehen und stets persönlich, neugierig und – auch gegenüber seinen Mitarbeitern - bescheiden zu sein. Seine Mitarbeiter erlebten ihn dadurch als hilfreich. Sie dankten es ihm mit diesem Beispiel ebenso unerwarteter, wie überwältigender Eigeninitiative.